نوع فناوری بیانگر میزان ارتباط آن فناوری با شایستگی هسته ای شرکت نوآور و انجام وظایف کاملاً جدید و تخصصی در مقابل انجام یک وظیفه قدیمی ولیکن به روش مدرن، همچنین سطح آمادگی و بلوغ فناوری است. نوع نوآوری نیز اشاره‌گرتدریجی بودن-به معنای اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژی‌های موجود و بهبود آن ها- یارادیکال بودن-به معنای تغییر همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی- نوآوری و همچنین قابلیت فعالیت های نوآورانه می باشد. با بررسی مطالعات متعدد، این نتیجه حاصل شد که نوع نوآوری و فناوری از مهمترین عوامل اثر گذار بر چگونگی تجاری سازی و نحوه ورود فناوری هابه بازار هستند. البته نوع نوآوری و فناوری نیز خود متأثر از موقعیت بازاری شرکت، دارایی های مکمل و نرخ R&D انجام شده جهت ایجاد و افزایش قابلیت تجاری سازی خواهد بود.
| جدول ۴-۲۰- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل نوع نوآوری و فناوری جهت ارتباط دهی مفاهیم و ساخت تحلیل از نتایج آنها | ||||||
| ردیف | سال/نویسنده | هدف/سوال تحقیق | روش تحقیق | صنعت مورد مطالعه | استراتژیهای تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده | عوامل موثر بر استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده |
|
Scopus-31 (S31)
|
(۲۰۱۱) J. Kang, S. Gwon, S. Hong, Y. Kim, K. Cho |
بررسی تجاری سازی شرکتهای تحت حمایت دولت و تحلیل رابطه بین عملکرد و عوامل تعیین کننده موفقیت تجاری سازی مانند قابلیت های داخلی و خارجی | کمی/ تحلیل رگرسیون لجستیک | شرکتهای تولیدی در کره |
- براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس – o رقابت(استراتژی بازار) o همکاری(استراتژی‌فناوری) |
· عملکرد تجاری سازی فناوری شامل فاکتور موفقیت یا شکست بازاری شرکتها در معرفی محصولاتشان · قابلیت های داخلی شامل شش فاکتور رژیم تملک پذیری نوآوری و کاربردهای پتنت، قابلیتهای نوآورانه شامل تواناییهای سرکت در نوآوری فرایند، نوآوری سازمانی، نوآوری بازاریابی، فعالیت نوآوری باز(نسبت سرمایه گذاری خارجی به کل سرمایه گذاری R&D و انتقال فناوری) · قابلیت های خارجی شامل سه فاکتور عدم اطمینان فناوری، نقش حمایتی دولت از طریق تأمین مالی تحقیق و توسعه و کاهش مالیات فعالیتهای مربوط به آن · عوامل کنترلی شامل دو فاکتور سرمایه گذاری R&D و اندازه شرکت |
|
Scopus-45 (S45)
|
(۲۰۱۰) B. Powell |
چرا استراتژی carve-out در شرکت Thermo با شکست مواجه شد ؟ و چطور می توان technology carve-outs را امکان پذیر ساخت؟ | کیفی/مطالعه موردی اکتشافی | بررسی یک شرکت الکترونیکی |
o ادغام-خرید دوباره سهام شرکت های فرعی عامه o فروش سهام شرکت مادر به شرکت های فرعی عامه o خرید همه سهام با قیمت پایین بمنظور برداشت دارایی ارزیابی عملکرد شرکت های فرعی بمنظور تصمیم گیری در مورد ادغام یا فسخ-. |
· نتایج تجاری-درجه موفقیتِ استراتژی از نظر اقتصادی- · نتایج فناوری-درجه مرتبط بودن فناوری های نوظهور با فعالیت های شرکت مادر- |
| جدول ۴-۲۰- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل نوع نوآوری و فناوری جهت ارتباط دهی مفاهیم و ساخت تحلیل از نتایج آنها -ادامه | ||||||
| ردیف | سال/نویسنده | هدف/سوال تحقیق | روش تحقیق | صنعت مورد مطالعه | استراتژیهای تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده | عوامل موثر بر استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده |
|
Scopus-53 (S53)
|
(۲۰۰۸) S. Wakeman |
بررسی اینکه چگونه شرکت فناوری ای که انتظار می رود تا در آینده نوآوری هایی را ایجاد کند می تواند به سود بلند مدت دست یابد؟ | کمی/ مصاحبه و آزمون فرض | بررسی همکاری بین شرکتهای زیست فناوری و شرکت های دارویی در آمریکا |
o انعقاد قرارداد o تجاری سازی به تنهایی o مدل ترکیبی |
· - براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس- |
|
Scopus-59 (S59)
|
(۲۰۰۹) M. Marx |
انطباق مطالعات قبلی با بررسی عوامل موثر بر توانایی سازمان های جوان جهت تطبیق با تغییرات محیطی | کمی/ تحلیل Robustness |
o همکاری o تجاری سازی در خانه |
· تغییرات رادیکال فناوری · منابع مالی |
|
|
Scopus-60 (S60)
|
(۲۰۰۸) L. Martucci, B.Kovalerchuk |
طرح مشکل تلفیقیِ ادغام/چیدمان/ترکیب تصویر و جهت در محصولات جغرافیا-فضایی با تمرکز بر جنبه آوردن راه حل به بازار تجاری | کیفی/ سناریونویسی | محصولات فضازمینی | o لیسانس |
· نماینده انتقال فناوری و فعالیت مالکیت فکری در سازمان اختراع کننده و تعیین ارزش بالقوه مالکیت فکری جهت ثبت و حفاظت، · تعیین ارزش مالکیت فکری در تناسب با کشور و توجه به متفاوت بودن قابلیت پتنت شدن و اعتبار پتنت در کشورهای مختلف، · گیرنده لیسانس و تعیین ارزش مالکیت فکری برای سازمان خود |
|
Scopus-73 (S73)
|
(۲۰۰۶) Chang, S.Hsuan, Shen, Yung-Chi, Wu, Chen-An |
توسعه مدل نظام مند پشتیبانی تصمیم گیری جهت انتخاب استراتژی تجاری سازی فناوری | کمی/بررسی مقایسه ای تجربی | شرکتهای تولیدی مکانیکی و الکتریکی |
· استراتژی فناوری(شامل چهار بعد رادیکالیتی، مخارج R&D، منابع خارجی و پتنت) · شایستگی فناوری(شامل پنج بعد قابلیت تجربی، قابلیت بودجه، قابلیت تجهیزات، قابلیت خروجی و قابلیت مدیریتی) |
|
|
Scopus-78 (S78)
|
(۲۰۰۸) V. McMillan |
طرح رویکرد فرایند تجاری مهندسی مجددِ مورد استفاده از سوی ناسا جهت ابداع دوبارۀ فرایندهای انتقال فناوری | کیفی/توصیفی |
o اعطای لیسانس o تجاری سازی به تنهایی |
· دارایی های مکمل · عدم اطمینان بازار |
|
نوآوری
(S59 نوآور های جهشی و رادیکال فناورانه نه تنها موجب خروش فنی می شوند بلکه موجب تغییر تصمیمات استراتژیک بواسطۀ درگیر کردن شرکت ها با موضوع چگونگی آوردن اختراعات جدید به بازار می شوند. به نظر می رسد سازمان های جوان قدرت تطبیق بیشتری نسبت به شرکت های تثبیت شده داشته باشند اما چابکی آنها تا حد زیادی وابسته به دسترسی به منابع جهت تعقیب مسیرهای چندگانه می باشد. آنها می توانند منابع مالی مورد نیاز خود را از طریق همکاری با شرکای ثالث مانند سرمایه گذارانِ خطرپذیر بدست آورند اما این همکاری لزوماً انعطاف پذیری را تضمین نمی کند، چرا که گاهی عملکرد سرمایه گذاران در سرمایه گذاری های مرحله‌ای، تا اندازه ای مانع از عکس العمل سریع سازمان های جوان به بازار خواهد شد.
(S53 گرچه Teece (1986) در مطالعات خود اینچنین استدلال می کند که استراتژی بهینه برای یک شرکت نواور جهت تجاری سازی نواوری خود، انعقاد قرارداد با یک شرکت تثبیت شده خواهد بود اما واکمن (۲۰۰۸) بیان می کند که این استراتژی در مورد نواوری های تدریجی، مستمر و پی در پی منجر به دستیابی به منافع بلند مدت نخواهد شد و از آنجا که تجاری سازی بطور مستقل نیز مشمول خطرات قابل ملاحظه ای با هزینه ها و ریسک بالاتر است، سودمند به نظر نمی رسد. در نتیجه وی اینچنین بیان می کند که گزینه ترکیبی به صورت لیسانس فناوری شرکت نواور به یک شرکت تثبیت شده با شرط حفظ حقوق آن جهت مشارکت در فرآیند تجاری سازی-در قالب انعقاد اتحاد استراتژیک-موجب دستیابی شرکت به نتایج بهتری خواهد شد. مدت این استراتژی ترکیبی وابسته به قدرت مالی شرکت، و ارتباط بین قابلیت های اساسی شرکت و زمینه محصولی خواهد بود که نوآوری در قالب آن تجاری سازی می شود.
(S31فعالیت نواوری باز به عنوان یک قابلیت داخلی عبارتست از” استفاده از منافع سودمند جریان های داخلی و خارجی دانش با هدف تسریع نواوری داخلی و توسعه بازارها برای استفادۀ خارجی از دانش” (Chesbrough, H. W, 2003). شرکت می تواندبا فعالیت نوآوری باز از ایده های خارجی همانند ایده های داخلی بمنظور دستیابی به دارایی های مکمل مورد نیاز جهت تجاری سازی استفاده کند. امروزه، تغییرات فناوری رادیکال می باشد و عدم اطمینان در بازارها در حال افزایش است. بنابراین شرکت ها نیازمند پاسخگویی سریع به این تغییرات و کسب رضایت مشتری نسبت به قیمت، سرعت، کیفیت و فناوری جدید از طریق افزایش نرخ R&D خارجی به مجموع سرمایه گذاری های R&D مانند فعالیت های نوآوری باز و در نتیجه کسب و ایجاد قابلیت های داخلی نواوری باز شامل نواوری فرایندی، سازمانی و بازاریابی به منظور موفقیت در تجاری سازی فناوری مطابق با نیاز مشتری می باشند.
فناوری
(S60 احتمال بهره برداری داخلی شرکتها از فناوری زمانی بیشتر خواهد بود که آن فناوری متکی به شایستگی هسته ای شرکت باشد و در نتیجه بدین ترتیب شرکت می تواند با بهره برداری فناوری به هم افزایی دست یابند. البته تجاری سازی مستقل فناوری هسته ای مستلزم وجود دارایی های مورد نیاز جهت بهره برداری از آن فناوری می باشد. (S45 به عبارتی دو عامل راهنما در تصمیم گیری مربوط به انتخاب نوع استراتژی بهره برداری مستقل یا ادغام عبارتند از: نتایج تجاری و نتایج فناوری، که نتایج تجاری بیان کنندۀ احتمال موفقیت استراتژی در کسب و کار تحت فعالیت از نظر اقتصادی و نتایج فناوری بیان کنندۀ درجه مرتبط بودن فناوری های نوظهور هسته ای با فعالیت های شرکت مادرمی باشد. زمانیکه نتایج تجاری از نظر اقتصادی مثبت و نتایج فناوری نیز نشاندهنده ارتباط فناوری های نوظهور هسته ای با فعالیت های شرکت مادر باشد، در صورت عدم وجود/ امکان ایجاد داخلی فناوری های هسته ای در واحدهای عملیاتی شرکت، واحدهای مرتبط با آن فناوریها باید با شرکت مادر ادغام شوند. واحدهای غیرمرتبط نیز باید به عنوان هزینۀ موثر فسخ و واگذار شوند.
(S78 با در نظر گرفتن سطح آمادگی فناوری(TRL) که از جمله شاخص های نشاندهنده بلوغ فناوری (از منظر مواد، اجزا، ابزار و دانش فنی) می باشد می توان اینچنین توجیه کرد که فناوری ها بین سطح ۳ تا ۶ جهت جذب از مؤسسات تجاری مناسب نخواهند بود. چرا که عدم اطمینان در این سه سطح که دربرگیرندۀ مراحل تحقیقات فعال و مولد و توسعه ای، تکمیل اجزای محیط آزمایشگاهی جهت تست سیستم فناوری، انجام آزمایشات تکمیلی و تست نهایی و نمایش نمونه اولیه مورد تأیید و در ابعاد واقعی هستند، پایین بوده و به دلیل ریسک بالا، فناوری های واقع در این سه سطح مناسب جذب و انتقال نخواهند بود.
Chang, Shu-Hsuan & Chen-An (S73 (2006)مدل تصمیم گیری ارائه کردند که شامل دو لایه به نام استراتژی های فناوری و معیار شایستگی فناوری جهت ارزیابی جایگزین های تجاری سازی می باشد. استراتژی فناوری به چهار بعد به نام رادیکالیتی، مخارج R&D ، منابع خارجی و پتنت تقسیم‌بندی می شود. شایستگی فناوری شامل پنج بعد به نام قابلیت تجربی، قابلیت بودجه، قابلیت تجهیزات، قابلیت خروجی و قابلیت مدیریتی می باشد. مدل تصمیم گیری مذکور به منظور اندازه گیری اهمیت نسبی معیارها پس از بررسی وابستگی بین استراتژی فناوری و شایستگی فناوری به کار می رود.
صنایع ذینفع:
(S73 شایستگی هسته ای در صنایع تولیدی مکانیکی شامل قابلیت مدیریتی و قابلیت خروجی بوده و در نتیجه استراتژی شرکت های این حوزه بر پتنت و مخارج R&D تأکید می کند، درحالیکه قابلیت بودجه شایستگی هسته ای صنایع الکترونیکی بوده و استراتژی فناوری شرکت بر نرخ فن آوری های رادیکال تمرکز می کند.
طراحی غالب
طراحی غالب به معنای یک طرح یا کلاس مشابهی از طرحها و پیکربندی پایه ای محصولات/فرایندها است که از یک مدل به مدل دیگر تفاوت محسوسی نخواهد کرد. طراحی غالب در یک بازار خاص، بیشتر سهم بازار را دربرمی گیرد. ماهیت رقابت بین فناوریها با پیدایش “طراحی غالب” تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر، هنگامیکه در یک صنعت طراحی غالب وجود نداشته باشد و به بیانی زمینه علمی و فنی صنعت مدام در حال تغییر باشد، موقعیت مناسبی برای شرکت جهت ایجاد طراحی غالب و تجاری سازی آن (همانند نوآوری مخرب) از طریق استراتژی مستقل خواهد بود. است. البته چنین طرح غالبی باید در حین جدید بودن، توانایی تأمین تمام مجموعه نیازهای مشتری را داشته باشد، در غیر اینصورت با شکست مواجه خواهد شد. در صورتیکه طراحی غالب در یک صنعت وجود داشته باشد، مسیر رقابت به سمت رقابت بر سر قیمت روانه خواهد شد. به عبارتی اگر در یک صنعت حفاظت کمی از حقوق مالکیت فکری وجود داشته باشد و طراحی غالب نیز موجود باشد، موفقیت نواوری وابسته به نحوه اجرایی سازی استراتژی از طریق اتحاد استراتژیک و با کسب یا ایجاد دارایی های مکمل مورد نیاز خواهد بود. در جدول ۴-۲۱ مشخصات مطالعه اصلی مرتبط با این عامل آورده شده است.
| جدول ۴-۲۱- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل طراحی غالب جهت ارتباط دهی مفاهیم و ساخت تحلیل از نتایج آنها | ||||||
| ردیف | سال/نویسنده | هدف/سوال تحقیق | روش تحقیق | صنعت مورد مطالعه | استراتژیهای تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده | عوامل موثر بر استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده |
|
Scopus-79 (S79)
Scopus-73
|
(۲۰۰۶) D. Teece |
شناسایی و ارزیابی پایه های مفهومی “بهره‌مندی از نوآوری” بمنظور پیشنهاد اصلاحات و الحاقات | کیفی/ توصیفی-اکتشافی |
o تجاری سازی داخی o لیسانس o اتحاد استراتژیک o ادغام |
· طراحی غالب · ورود، زمان و یادگیری · موقعیت نسبی با توجه به دارایی های مکمل · شرایط رژیم تملک پذیری و بازار ایجاد شده برای دانشknow-how توسط حفاظت از مالکیت فکری |
|
در مدل این پژوهش، طراحی غالب و اثر آن بر استراتژی تجاری سازی همانند نوآوری مخرب در نظر گرفته شده است. به عبارتی استراتژی مناسب برای شرکت های صاحب طراحی غالب هنگام ورود به بازار صنعت بدون طراحی غالبِ از پیش موجود، تجاری سازی مستقل می باشد.
تفسیر موضوعی:
در شکل ۴-۱۷ عمل نوع فناوری و نوآوری و عوامل مؤثر بر آن(دارایی های مکمل و نرخ R&D) به مدل اضافه شده است. همانطور که بررسی شد، اتحاد استراتژیک استراتژی مناسب جهت تجاری سازی نوآوری های تدریجی و تجاری سازی مستقل، استراتژی مناسب جهت تجاری سازی فناوری های رادیکال خواهد بود. از طرف دیگر عدم وجود فناوری هسته ای مورد نیاز منجر به استراتژی ادغام و وجود فناوری مبتنی بر شایستگی هسته ای منجر به تجاری سازی مستقل خواهد شد.
در بررسی ها صنعت نانوفناوری، صنایع تولیدی مکانیکی والتکریکی و صنعت تلفن IP از صنایع تحت تأثیر بالای این عامل، شناخته شدند.
