جایگاه شرکت

جایگاه رقابتی شرکتها در بازار با تصمیم آنها نسبت به ایجاد مزیت رقابتی پایدار یا مخرب در ارتباط است که سبب تمایز شرکت ها در یک صنعت می شود. هدف اصلی اغلب سازمانها از ایجاد مزیت رقابتی با تکیه بر منابع و قابلیت هایی که در اختیار دارند، رقابت‌پذیری و دستیابی به موقعیتی ممتاز از لحاظ عملکردی در بازار است.

همانطور که گفته شد مزیت های رقابتی می توانند پایدار وکارا یا مخرب و پویا باشند. وقتی که شرکتها اساساً با بهره گرفتن از مهارت ها و قابلیت های مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت یک شرکت می تواند به مزیت رقابتی پایدار از طریق انجام فعالیت‌های مشابه به صورت بهتر دست یابد. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روش های مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند. زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.

در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت های پایدار برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.

در نقطه مقابل مزیت پایدار، مزیت مخرب قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت «متفاوت بودن» نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارت و نوآوری خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم می سازد.

از طرف دیگر مدل کسب و کار، طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب و کار نشان می‌دهد که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه خود در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند. زنجیره ارزش زنجیره ای است که همه فعالیت های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل  شود. جایگاه فعالیت‌های شرکت در زنجیره ارزش و نحوه به دست آوردن بخشی از ارزش تولید شده در زنجیره توسط شرکت، بیان کننده میزان ادغام شرکت در زنجیره ارزش می باشد. بطوریکه اگر فعالیتهای شرکت تمام زنجیره ارزش را دربرگیرد، اینچنین گفته می شود که شرکت کاملاً در زنجیره ارزش ادغام شده و اگر فعالیتهای شرکت، وظایف فروش و بازاریابی را پوشش ندهد، گفته می شود شرکت بطور کامل در زنجیره ارزش ادغام نشده است.

در جدول ۴-۲۲ مشخصات مطالعاتی که نتایج آنها جهت بررسی موضوع ترکیب شده اند بیان شده است.

جایگاه رقابتی شرکت در بازار

(S55موقعیت شرکت (فعالیت به عنوان شرکت تازه وارد یا شرکت تثبیت شده) می تواند عاملی اساسی و موثر بر انتخاب نوع نواوری (مخرب یا پایدار) و در نتیجه استراتژی تجاری سازی اخذ شده در بازارهای خاص باشد. تفاوت اساسی بین دو شرکت یاد شده، تعداد مشتریان حاضر می باشد. درآمد شرکت های تثبیت شده از فروش محصولات موجود به مشتران حاضر و بالفعل خواهد بود و از آنجا که موضع نواوری های مخرب قطع درامد شرکت از محصولاتی است که نواوری ها جایگزین نزدیکی برای آنها بوده اند، برای آنها اینچنین به نظر می رسد که نواوری های مخرب سودمند نیستند. به همین دلیل شرکت های تثبیت شده بدنبال تجاری سازی نواوری های پایدار[۱] از طریق اکتساب همکارانه فناوری های لازم جهت ایجاد آن نواوریها هستند در حالیکه شرکت های تازه وارد دنباله‌روی تجاری سازی مستقل نواوری مخرب می باشند و چون استراتژیهای بازاریابی منعطفی دارند، زمان ورود آنها به بازار نیز کمتر خواهد بود. علاوه بر این، شرکت های تثبیت شده، تواناییها و ظرفیتهای خود را جهت کشف و تحلیل نیازهای مشتریان توسعه داده اند، اما در مورد نواوری های مخرب آنها نیازمند تغییر رویکردهای تحقیق در بازار جهت ارزیابی مشتریان بالقوه خواهند بود که از دیگر مشکلات شرکت های تثبیت شده می باشد. از جمله مشکلات دیگر این شرکت ها می تواند فقدان رهبری رویایی و عدم تمایل به صرف دارایی جهت ایجاد خدمت جدید یا شاید بازار خاص است که این امر به نوبه خود مربوط به فرهنگ سازمانی شرکت می‌باشد. نتیجتاً اینکه شرکت های تثبیت شده با پیروی از راهبرد نواوری پایدار  و برآورد نیازهای مشتریان قادر به حفظ موقعیت پیشروی خود در بازار خواهند بود اما به دلیل همین موقعیت، ممکن است آنها با ورود یک شرکت تازه وارد و صاحب نواوریِ مخرب به چالش کشیده شوند. با اینحال، شرکت های تازه وارد برای موفقیت در انتشار نوآوری مخرب در جریان اصلی بازار، نیازمند تقویت مهارت های خود با قابلیت های جدید و اثبات این امر هستند که فن آوری جدید دارای مزیتی بیش از فناوری های موجود می باشد. بنابراین موفقیت آنها مستلزم توانایی آنها در تجاری سازی و نفوذ به بازار خاص و عبور از شکاف بین اقلیت اولیه به اکثریت خواهد بود.

صنایع ذینفع:

(S55به دلیل هزینه های بالا، شرکت های نوپا در صنعت تلفن IP تمایلی به سرمایه گذاری در خدماتی نظیر تسهیل استفاده، سفارشی‌سازی و یا افزایش کیفیت خدمات فناوری های حاضر در بازار محصول نداشته، بلکه آنها توجه خود را به مشتریانی مبذول داشته اند که مایل به پرداخت های بالا برای خدمات پیشرفته در قالب نوآوری  های مخرب هستند. بنابراین بجای رقابت در بازارهای مصرف، در جستجوی ارائه خدمات پیشرفته به مشتریان بالقوه در بازارهای موجود هستند.

جایگاه شرکت در زنجیره ارزش

(S19 شرکت های نوپا و نواور ناگزیر به اتخاذ تصمیمی استراتژیک بین تأسیس زنجیره ارزش جدید و رقابت با شرکتهای از پیش تأسیس شده در مقابل اعمال نفوذ به یک زنجیره ارزش موجود از طریق همکاری با شرکتهای تثبیت شده در بازار خواهند بود. بر اساس چارچوب تیس و گانز و استرن، دو نوع از بازار وجود دارد که شرکتها در مراحل اولیه می توانند شروع به فعالیت در آنها بکنند: ۱-بازار محصول، ۲- بازار ایده. در بازار اولیه شرکت تمام دارایی های مکمل مورد نیاز برای بازار محصول مانند تجهیزات تولید، بازاریابی، توزیع و فناوریهای مکمل را توسعه می دهد. در این وضعیت، شرکت در بازار محصول به فعالیت پرداخته و با سایر بخش های موجود در بازار به رقابت می پردازد. استراتژی اول جهت بهره برداری از نواوری های تکنولوژیکال به “استراتژی بازار” تعبیر می شود. در حالت دوم، شرکت بر توسعه تکنولوژیکال و همکاری با شرکای صاحب قدرت در زنجیره ارزش تمرکز کرده که این همکاری اشکال متمایزی از لیسانس کامل مالکیت فکری تا تصاحب کل شرکت توسط یک شرکت از پیش تأسیس شده را دربرمی‌گیرد. از استراتژی دوم به “استراتژی فناوری” تعبیر می شود. تحقیقات اخیر بر انتخاب استراتژیک شرکتهای جدید فناوری محور  بین این دو بازار تأکید کرده که با توجه به موقعیت آنها در زنجیره ارزش و نوع تعامل آنها با احزاب مرتبط خارجی متفاوت می شود. همچنین قابل ذکر است که استراتژی برگزیده توسط شرکتهای جدید فناوری محور بر نیازشان به خدمات پشتیبان نوآوری اثر گذار می‌باشد.

با بررسی مطالعات اینچنین استدلال می شود که پیروان استراتژی فناوری، اهمیت فراوانی به خدمات پشتیبان نوآوری فناوری-محور (شامل مدیریت و اجرای R&D، مشاوره فنی و جستجو برای یافتن شرکا جهت همکاری در R&D) می دهند و شرکتهایی که بر استراتژی بازار  تمرکز می کنند، اهمیت فراوانی به خدمات پشتیبان نوآوری بازار-محور (شامل یاری رسانی در بازاری کردن محصول و فناوری ها، جستجو برای مشتریان و تأمین کنندگان، کمک و همیاری در تولید محصول) خواهند داد. این در حالی است که شرکتهای درگیر در بازارهای فناوری، اهمیت فراوانی یه خدمات پشتیبان نوآوری سرمایه-محور (کمک‌رسانی توسط طرح های پشتیبان، میانجی گری مخاطبان سرمایه دار، پشتیبانی مستقیم جهت تأمین مالی پروژه )و خدمات پشتیبان نوآوریِ نرم (شامل انواع کلی سمینارها و ارائه اطلاعات، برنامه های آموزشی و مشاوره)نیز خواهند داد.

(S93بالاترین سطح ادغام شرکت زمانی اتفاق می افتد که زنجیره تأمین آن اخرین مرحله از زنجیره ارزش یعنی فعالیتهای فروش و بازاریابی را نیز پوشش دهد. برخلاف بازاریابی محصول، بازاریابی فناوریها پیش از ادغام کامل و قبل از معرفی بازار اتفاق می افتد. یعنی فناوریها در مرحله تحقیق و توسعه می توانند از طریق لیسانس مورد بهره‌برداری تجاری قرار گیرند. حتی زمانیکه شرکت کاملاً ادغام شده باشد، لیسانس کانال مهمی برای تجاری‌سازی خواهد بود و از این دیدگاه که لیسانس، استراتژی به خوبی تثبیت شده برای شرکت های کاملاً ادغام شده می باشد و آنها را قادر به بهره‌برداری از دارایی های فناوری‌محورشان می سازد، پشتیبانی می کند.

با بررسی شرکت های کاملاً ادغام شده و نشده، تفاوت هایی در لیسانس آنها مشاهده می شود. در حالیکه شرکت های کامل ادغام نشده لیسانس را به عنوان کانال اصلی تجاری سازی خود مورد استفاده قرار داده و یا از لیسانس محصولات محوری خود در بالاترین سطح ادغام شرکت پیش از مرحله فروش و بازاریابی بهره می برند، شرکت های کاملاً ادغام شده محصولات غیر محوری و نامتناجس با استراتژی کلی خود را قبل از مرحلۀ فروش و بازاریابی، لیسانس خارجی خواهند کرد.

صنایع ذینفع:

(S93زنجیره ارزش صنایع بیودارویی از مراحل تحقیق، توسعه پیش-بالینی، توسعه بالینی، تصویب قانونی و مرحله فروش و بازاریابی تشکیل شده است و از آنجا که این صنعت هنوز در مرحله معرفی و رشد به سر می برد، شرکتهای فعال در این صنعت اغلب شرکتهای کامل ادغام نشده در فعالیتهای  فروش و بازاریابی بوده و استراتژی مناسب جهت تجاری سازی فناوری هایشان، استراتژی لیسانس خواهد بود.

تفسیر موضوعی:

همانطور که در شکل ۴-۱۸ نشان داده شده است، موقعیت بازاری شرکت از جمله عوامل مؤثر بر انتخاب نوع فناوری و نوآوری و در نهایت تجاری سازی از طریق اتحاد استراتژیک یا تجاری سازی مستقل خواهد بود. از طرف دیگر استراتژی لیسانس، استراتژی مناسب جهت تجاری سازی محصولات محوری شرکت های ادغام نشده و محصولات غیر محوری شرکت های کاملاً ادغام شده خواهد بود.

در میان صنایع مختلف از صنعت زیست فناوری به عنوان بیشترین صنعتی که تحت تأثیر این عامل است نام برده شده است.

شکل ۴-۱۸- استراتژیهای تجاری سازی پیشنهادی با در نظر گرفتن عامل جایگاه رقابتی شرکت در بازار

[۱] sustaining innovation