۲- از دیدگاه کارمندان، بالاترین میانگین مربوط به منبع قدرت پاداش و کمترین میانگین مربوط به منبع قدرت اطلاعات می باشد. تفاوت بین میانگینها معنی دار است.
۳- منابع قدرت مورد استفاده مدیران واحدهای ستادی دانشگاه به ترتیب عبارت است از: پاداش، چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، تنبیه، اخلاق، مشروعیت، فرهنگ و اطلاعات.
۴- ساختار تواناساز پیشبینی کننده مثبت و معنادار منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات و پیشبینی کننده منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ میباشد. ساختار بازدارنده نیز پیشبینی کننده مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ و پیشبینی کننده منفی و معنادار سایر منابع قدرت میباشد.
فصل پنجم
بحث و نتیجهگیری
مقدمه
هدف اصلی پژوهش حاضر، بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز بود تا ضمن تعیین نوع ساختار سازمانی حاکم در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز و چگونگی توزیع منابع قدرت مدیران، نشان دهد که انواع ساختار سازمانی پیشبینی کننده استفاده مدیران از چه منابعی از قدرت است. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه کارمندان واحدهای ستادی دانشگاه شیراز در سال ۹۰ - ۱۳۸۹ به تعداد ۱۰۴۴ نفر بود. با بهره گرفتن از فرمول کوکران، حجم نمونه‌ی مورد نیاز برای انجام این پژوهش، به تعداد ۲۷۸ نفر برآورد گردید. ابزار مورد نظر جهت گردآوری اطلاعات لازم برای پژوهش، مقیاس نوع ساختار سازمانی (ترکزاده و محترم، ۱۳۹۰) و مقیاس شناسایی منابع قدرت (ترکزاده و معینی، ۱۳۸۹) بود که با مراجعه پژوهشگر به واحدهای ستادی دانشگاه شیراز، از ۳۰۰ پرسشنامهی توزیع شده در بین کارمندان، ۲۴۳ پرسشنامهی قابل استفاده، گردآوری شد. داده های حاصل متناسب با سوالات پژوهش، با بهره گرفتن از روش های آماری آزمون تی وابسته، تحلیل واریانس اندازهگیریهای مکرر، آزمون تعقیبی بونفرونی و رگرسیون چندمتغیره و به کمک نرمافزارهای SPSS 16 و lisrel مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.
در این فصل، ابتدا نتایج حاصل بر اساس تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با پرسشهای پژوهش که در فصل چهارم گذشت، مورد بحث و بررسی قرار گرفته و سپس جمعبندی و نتیجهگیری نهایی ارائه شده است. در انتهای فصل نیز پیشنهادهای پژوهشی و کاربردی و همچنین محدودیت‌های اجرایی و پژوهشی که این پژوهش با آنها درگیر بوده است، ذکر شده است.
۵-۱- بحث و نتیجهگیری
- شناسایی نوع ساختار سازمانی غالب در واحدهای ستادی دانشگاه
یافته های این پژوهش نشان داد که ساختار سازمانی غالب در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز از نظر کارکنان، ساختار تواناساز است. این یافته بدان معنا است که ساختار سازمانی حاکم در و بر فضای اداری دانشگاه، ساختاری تواناساز میباشد که میتواند کارمندان را به افرادی توانمند تبدیل نماید. زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان میگردد (هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). این نتیجه میتواند به این دلیل باشد که مبتنی بر برخی شواهد موجود، فضای تعاملی کنونی در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز، فضایی توسعهای[۱۰۲] میباشد که در آن میزان تنش در روابط افراد زیاد نیست و نبود تنش، موجب ارتقای کمی و کیفی مشارکت و همکاری افراد میگردد (بورتون، اریکسن، هکنسن، کایودسن و اسنوو[۱۰۳]، ۲۰۰۸؛ بورتون، دسنکتیس و اُبل [۱۰۴]، ۲۰۰۶؛ بورتون و اُبل[۱۰۵] ۲۰۰۴). همچنین با اندکی احتیاط میتوان گفت مقاومت چندانی به خصوص در برابر تغییرات سازندهای که متضمن منافع کارکنان باشد نیز وجود ندارد. بهعلاوه دارای ویژگیهایی از قبیل تشویق ابتکارات، پرورش اعتماد، صداقت، تسهیل فرایند حل مساله، ارتقای همکاری، ایجاد احساس قدرت در افراد، ترغیب گشودگی و حمایت از کارمندان نیز میباشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). ویژگیهای مذکور بستر و زمینه لازم برای ساختار تواناساز را فراهم میآورد. بر همین اساس، خصوصیات ساختار سازمانی حاکم در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز از دید کارمندان، با ویژگیهای ساختار تواناساز همخوانی دارد؛ و میتواند دارای پیامدهای سازنده و مثبتی نظیر رشد حرفهای، کارآمدی جمعی، آگاهی، اعتماد و همکاری بین فردی کارمندان باشد. این یافته با یافته های هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱)، آناند (۲۰۰۵)، مکگویگان (۲۰۰۵)، آدامز و فورسیث (۲۰۰۶)، گیلمور (۲۰۰۶)، واتس (۲۰۰۹)، تایلوس (۲۰۰۹)، روآدز (۲۰۰۹) همراستا میباشد.
- شناسایی و اولویت بندی منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه
رتبه بندی منابع قدرت مورد استفاده مدیران از دید کارمندان واحدهای ستادی دانشگاه به ترتیب عبارت است از: منابع قدرت پاداش، چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، تنبیه، اخلاق، مشروعیت، فرهنگ و اطلاعات. این ترتیب حاکی از غلبه منابع قدرت کارکردی در محیط (پاداش، چیرگی محیطی، تخصص و مرجعیت) بر منابع قدرت سنتی (تنبیه، اخلاق، مشروعیت و فرهنگ) میباشد. این یافته با یافته های ترکزاده و همکاران (زیر چاپ)، ترکزاده و معینی (زیرچاپ)، ابیزاده (۱۳۷۷)، ریچموند و مکروسکی (۱۹۸۳ و ۱۹۸۴)، استیودنت (۱۹۶۸) و باخمن و همکاران (۱۹۶۶) همراستا بوده و با نتایج تحقیقات بیوریک و ویلکاکس (۱۹۷۱)، همراستا نمیباشد. لازم به ذکر است که عدم همراستایی موجود در بین یافتهها با توجه به تفاوت قلمرو پژوهش های ذکر شده، ناشی از موقعیتی بودن ماهیت قدرت و منابع آن است. زیرا قدرت امری موقعیتی است و اثربخشی آن به موقعیت و تناسب آن با موقعیت بستگی دارد (اسکات،۱۳۸۷؛ روللینسون و برودفیلد،۲۰۰۲).
در این پژوهش، پاداش به عنوان نخستین منبع قدرت مدیران قلمرو تحقیق شناسایی شده است. در تبیین این نتیجه شاید بتوان گفت با توجه به آنکه کارمندان همواره در پی جلب نظر مساعد رئیس خویش و تصویر سازی مثبت از خود نزد او میباشند، در تعامل با مدیران، عمدتاً به منظور کسب پاداش ( توجه، احترام، تمجید، دوستی، پذیرش، کسب اعتبار، واکنش خوشایند، ارزیابی مثبت، کمک در پیشرفت، حفظ موقعیت شغلی، ترفیع، ارتقا، اضافه حقوق، غنیسازی شغلی، بازخوردهای مثبت و …) از آنان اجابت مینمایند. در واقع آنچه که بیش از هر چیز موجب اجابت کارمندان و نفوذ مدیران در آنان میشود، کسب پاداشهای مستقیم و غیرمستقیم درونی و بیرونی است.
در تعاملات حاکم بین مدیران و کارمندان، کسب پاداش، مفهومی ارزشمند محسوب میشود و همواره مورد توجه کارمندان میباشد. زیرا از دید کارمندان، پاداشها میبایست ارزشمند تلقی گردند تا برای آنان مهم جلوه نماید (رابینز، ۲۰۰۱). از طرفی قدرت مرجعیت مدیران میتواند از طریق اعمال قدرت پاداش، توسعه یافته و تسهیل گردد (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). پس میتوان گفت مدیران دانشگاه شیراز جهت بهبود قدرت مرجعیت خود، به استفاده از قدرت پاداش بیشتر از سایر منابع قدرت مبادرت میورزند. زیرا قدرت پاداش دارای اثرات مثبتی است (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶). بدین ترتیب آنان میتوانند از طریق پاداشدهی، رفتارهای کارمندان خویش را کنترل نموده و بر آنها نفوذ یابند. از طرفی دیگر منبع قدرت پاداش زمانی کاربرد موثری دارد که سطح آمادگی کارمندان در حد متوسط باشد (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲). بنابراین میتوان گفت که سطح آمادگی کارمندان واحدهای ستادی دانشگاه شیراز در حد متوسط میباشد؛ و همین امر منجر به بکارگیری قدرت پاداش از سوی مدیران دانشگاه شده است. البته نکته قابل ذکر آن است که قدرت پاداش منجر به اجابت ساده کارمندان میشود و نه تعهد آنان (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). از اینرو میتوان عنوان نمود که مدیران دانشگاه شیراز با به کارگیری قدرت پاداش، تنها زمینه اجابت ساده زیردستان خود را فراهم میآورند و نه تعهد (پذیرش مشتاقانه و عملکرد وفادارانه) آنان را.
دومین منبع قدرت موثر مدیران بر رفتارهای کارمندان دانشگاه شیراز، چیرگی محیطی میباشد. این بدان معنا است که کارمندان دانشگاه شیراز، تحت تاثیر دسترسی مدیران به منابع و تسهیلات مختلف، شبکه های ارتباطی گسترده، نفوذ در قلمرو محیطی، اتخاذ تصمیمات سرنوشتساز و شهرت اجتماعی آنان قرار میگیرند؛ و بدین ترتیب زمینه لازم جهت نفوذ مدیران در رفتارهای آنها و ادراکات آنان فراهم میآید. این نتیجه میتواند ناشی از آن باشد که دانشگاه به عنوان یک سیستم اجتماعی باز (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸)، به ناچار در تعامل با محیط و پویاییهای ناشی از آن قرار دارد؛ و محیط به سبب نقش معناداری که میتواند در تامین و تضمین بقای هر سیستمی ایفا نماید در اینجا نیز جایگاهی اساسی مییابد. منبع قدرت چیرگی محیطی، پتانسیل و قابلیت لازم برای برقراری ارتباطات اثربخش و سازنده با محیط تعاملی دانشگاه را فراهم میسازد. چیرگی محیطی به واسطه و مدد ابعاد پنجگانه خود (دسترسی به منابع و تسهیلات مختلف، شبکه های ارتباطی گسترده، نفوذ در قلمرو محیطی، اتخاذ تصمیمات سرنوشتساز و شهرت اجتماعی- ترکزاده و معینی، زیر چاپ)، بستر لازم جهت"مدیریت محیط تعاملی"دانشگاه را فراهم میآورد (ترکزاده، ۱۳۸۸ب). مدیریت محیط تعاملی دانشگاه نیز به نوبه خود منجر به ارتقای کیفی و استمرار بقای معنادار دانشگاه در کلیت خود، میگردد. به این ترتیب کارمندان قلمرو تحقیق به درستی با درک اهمیت این منبع مهم قدرت، چیرگی محیطی مدیران را به عنوان دومین منبع قدرت نافذ و تاثیر گذار بر رفتارهای خود ارزیابی نموده اند.
همچنین در پژوهش حاضر سومین و چهارمین منبع قدرت نافذ بر رفتار سازمانی کارمندان، قدرت تخصص و مرجعیت مدیران معرفی شده است. این بدان معنا است که همچنان که شواهد موجود نشان میدهد، در محیط عمدتاً تجربی اداری حوزه های ستادی دانشگاه شیراز، تخصص و تبحر در کار، ویژگی ارزشمندی است که میتواند منجر به اجابت دیگران شود. بهعلاوه مدیران دارای آن دسته از ویژگیهای شخصیتی و رفتاری می باشند که از دید کارمندان پسندیده تلقی میشود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). بدین ترتیب مدیران واحدهای ستادی دانشگاه شیراز به مدد تخصص و تبحر کاری و همچنین ویژگیهای رفتاری پسندیده خویش (که متاثر از غلبه فضای توسعها
ی ذکر شده است) میتوانند به طور نسبی بر کارمندان خود نفوذ و تاثیر یابند. با ابتنا به یافتهها مشاهده میشود که میزان نفوذ منابع قدرت تخصص و مرجعیت مدیران واحدهای ستادی دانشگاه شیراز در و بر رفتار سازمانی کارمندان (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی) در حد متوسط بوده و دارای اولویت برتر نمیباشد. برای تبیین این یافته میتوان گفت گستره نفوذ منابع قدرت تخصص و مرجعیت در رفتار افراد، زمانی دارای اولویت برتر و بیشترین تاثیر میباشند که آمادگی افراد تحت رهبری، در سطحی بالاتر از متوسط باشد (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲). با فرض پذیرش این نظریه و با توجه به یافته های تحقیق حاضر، به نظر میرسد آمادگی کارمندان واحدهای ستادی دانشگاه شیراز در سطح متوسطی است؛ لذا منابع قدرت تخصص و مرجعیت مدیران در مقایسه با منبع قدرت پاداش یا چیرگی محیطی دارای نفوذ کمتری بر رفتار کارمندان ارزیابی شده است.
در این پژوهش، منبع قدرت اطلاعات مدیران به عنوان کماهمیتترین منبع قدرت تلقی شده و دارای آخرین رتبه اولویت میباشد. در تبیین این نتیجه میتوان بیان نمود که قدرت اطلاعات هنگامی یک منبع قدرت نافذ و تاثیرگذار محسوب میگردد که میزان آمادگی کارمندان بیشتر از سطح متوسط باشد (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲). با توجه به آنکه به نظر میرسد سطح آمادگی کارمندان در حد متوسط میباشد، این امر منجر به نفوذ بسیار ناچیز منبع قدرت اطلاعات در کارکنان شده است.
ترتیب قرار گرفتن منابع قدرت تنبیه، اخلاق، مشروعیت و فرهنگ به عنوان پنجمین تا هشتمین منبع نفوذ نیز نشانگر آن است که از دید کارمندان، منابع مذکور نفوذ و تاثیر قابل توجهی در رفتار سازمانی آنان در دانشگاه ندارد؛ و عمده اجابت آنان از مدیران خویش به سبب سایر منابع قدرت مورد بحث است. بر این اساس میتوان گفت که از دید کارمندان، منابع قدرت تنبیه، اخلاق، مشروعیت و فرهنگ که با توجه به ماهیت و محتوای خود به اصطلاح جزء منابع قدرت سنتی تلقی میشوند در مقایسه با منابع قدرت به اصطلاح کارکردی (پاداش، چیرگی محیطی، تخصص و مرجعیت) از کارامدی و ارزشمندی کمتری برخوردار بوده است. در اینجا اشاره به این نکته نیز میتواند مفید باشد که قدرت میبایست به قدر کافی ارزشمند متصور گردد تا بتواند در افراد راه و نفوذ یابد (شوارتز، ۱۹۹۲).
- بررسی رابطه نوع ساختار با انواع منابع قدرت مورد استفاده مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه
آخرین و مهمترین یافته این پژوهش آنست که ساختار تواناساز، پیشبینیکننده منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ بوده و پیشبینیکننده مثبت و معنیدار سایر منابع قدرت (چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات) بوده است. در تبیین این نتیجه شاید بتوان گفت ساختار تواناساز عملاً در پی تنبیه یا پاداشدهی کارمندان از طریق کنترل از نزدیک آنان و مشکلات و مسائل پیش آمده نیست. بلکه در این نوع ساختار، مشکلات سازمانی عملاً به عنوان فرصت یادگیری و در نتیجه تواناسازی در نظر گرفته میشوند و نه به عنوان منبعی برای تصمیمگیری درخصوص تنبیه و پاداشدهی کارمندان (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). همچنین ساختار تواناساز با به کارگیری قواعد و رویه های منعطف و پذیرش تفاوت در ارزشها، خواستار فرهنگ سنتی اجابت صرف از قوانین سازمانی نیست و تنوع و تکثر فرهنگی را میپذیرد. از طرفی فرهنگ سنتمدار و قبیلهای دانشگاه شیراز (دادگر، ۱۳۹۰) فرهنگی تواناساز نبوده و در تغایر با ساختار تواناساز است. بدین ترتیب، ساختار تواناساز پیشبینی کننده منفی و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ است.
در مقابل، ساختار بازدارنده پیشبینی کننده مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ و پیشبینی کننده منفی و معنادار سایر منابع قدرت (چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، مشروعیت و اطلاعات) میباشد. این نتیجه میتواند ناشی از آن باشد که ساختار بازدارنده دارای قواعد و مقررات تنبیهی است (تایلوس،۲۰۰۹؛ آدامز و فورسیث،۲۰۰۶؛ گگ،۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند،۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). در این نوع ساختار، افراد به دلیل ارتکاب اشتباهات خود تنبیه میشوند. همچنین با توجه به آنکه این نوع ساختار خواستار اجابت و همنوایی کارمندان است (آدامز و فورسیث،۲۰۰۶؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱)، میتوان گفت هرگونه اجابت و همنوایی بالا را پاداش داده و در عوض هرگونه اشتباه یا اقدام خلاف مقررات سازمانی یا قواعد عرفی سازمان را تنبیه می نماید (سیندن و همکاران،۲۰۰۴). تنبیه و پاداشدهی افراد نیز از طریق کنترل نزدیک رفتارهای سازمانی کارمندان انجام میپذیرد (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۰۸). از طرفی در ساختار بازدارنده، قواعد و رویه های سخت و اجابت از آنها (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) نوعی هنجار تلقی میشود که میبایست مورد توجه قرار گیرد. هنجارهای سازمانی بازدارنده، تدریجاً از طریق تبدیل به ارزشها و باورهای سازمانی افراد، زمینه ظهور فرهنگ بازدارنده را فراهم میآورد. بدین ترتیب هرگونه سرپیچی از قواعد و مقررات سازمانی، مطرود تلقی میگردد و همنوایی با کلیه قواعد و مقررات موجود در سازمان، جزئی از فرهنگ سازمانی حاکم در ساختار بازدارنده محسوب میشود. بنابراین قابل پذیرش است که ساختار بازدارنده پیشبینیکننده مثبت و معنادار منابع قدرت تنبیه، پاداش و فرهنگ باشد.
۵-۲- جمعبندی و نتیجهگیری نهایی
یافته های این پژوهش حاکی از آن است که ساختار سازمانی حاکم در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز از دید کارمندان، تواناساز است. البته این یافته در کل دانشگاه صادق نیست و تنها در فضای اداری دانشگاه مشاهده شده است. نتایج همزمان پژوهش دیگری که در دانشگاه شیراز به انجام رسیده است، حاکی از بازدارنده بودن نوع ساختار سازمانی، در فضای آموزشی پژوهشی میباشد (محترم، ۱۳۹۰). این تفاوت بدان معنا است که ویژگیهای زمینهای موجود در دانشگاه (میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد)، نحوه اتخاذ تصمیمات دانشگاهی و حل مسائل سازمانی، سلسله مراتب و قواعد و مقررات سازمانی به گونهای است که منجر به تواناسازی کارمندان میگردد اما برای اساتید بازدارنده است. این تفاوت میتواند ناشی از تفاوت در شیوه عمل مدیران دانشگاه در قلمروهای اداری (کارمندان)، آموزشی و پژوهشی (اساتید) باشد. همچنین میتواند ناشی از تفاوت در ادراک گروه های یاد شده و معیارهای ارزیابی آنان از پدیده های موجود در دانشگاه در حوزه های رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه باشد.
از دیگر نتایج این پژوهش آن است که منبع قدرت غالب مدیران، قدرت پاداش میباشد. این بدان معنا است که از دید کارمندان، این منبع ارزشمندترین منبع قدرت تصور گردیده است و مدیران نیز به این نکته رسیدهاند و لذا بیشتر از سایر منابع قدرت، از آن استفاده کردهاند. از اینرو نافذترین منبع قدرت شناسایی شده است. البته این موضوع قابل بررسی است که چرا چنین نتیجهای حاصل شده است؟ آیا این یک ویژگی فرهنگی است یا در نتیجه عملکرد مدیران و یا علل و عوامل دیگری به وجود آمده است؟
از زمره مهمترین یافته های این پژوهش آن است که ساختار سازمانی، تبیینگر معنادار منابع نهگانه قدرت میباشد. بر این اساس میتوان نتیجه گرفت که ساختار و قدرت با یکدیگر رابطه دارند؛ و نوع ساختار، تبیینگر و پیشبینی کننده نوع قدرت میباشد. همچنین ساختار سازمانی، زمینه و میدانی برای نمود و عمل قدرت است (هال، ۲۰۰۲). در عین حال نباید پویایی رابطه تعاملی حاکم بین آنها را نادیده انگاشت. قدرت نیز به نوبه خود میتواند ساختار سازمانی و ابعاد چهارگانه آن را متاثر سازد. بنابراین ملاحظه میشود که ساختار سازمانی و قدرت در یک چرخه علیت فزاینده[۱۰۶]، یکدیگر را ایجاب مینمایند.
یافته های پژوهش حاکی از آن است که ساختار تواناساز، تبیینگر مثبت و معنادار منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، مشروعیت، اطلاعات و اخلاق است و تبیینگر منفی و
معنادار منابع قدرت پاداش، تنبیه و فرهنگ میباشد. متقابلاً ساختار بازدارنده نیز تبیینگر مثبت و معنادار منابع قدرت پاداش، تنبیه و فرهنگ میباشد و تبیینگر منفی و معنادار سایر منابع قدرت (چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، مشروعیت، اطلاعات و اخلاق) است. علت این امر میتواند این باشد که در ساختار بازدارنده، زمینه بروز منابع قدرت بازدارندهای نظیر پاداش، تنبیه و فرهنگ فراهم میآید. در عین حال در ساختار تواناساز به سبب ماهیت حمایتگر و منعطف آن، زمینه بروز این منابع قدرت بازدارنده فراهم نمی باشد و در عوض منابع قدرت سازنده بروز و نمود مییابند.
مبتنی بر نوشته های صاحبنظران علوم رفتاری میتوان استنتاج نمود که جهت شناخت سازمان و بررسی رفتار اعضای آن، ادراک و فهم عوامل نافذ و موثر بر آنها از جمله ساختار سازمانی و منابع قدرت، گامی اساسی تلقی میگردد. شناسایی عوامل مورد بحث به مدیران سازمانی کمک مینماید تا با آگاهی و پنداشت صحیح نسبت به ساختار سازمانی حاکم بر سازمان، مبانی نفوذ و چگونگی پیوند ساختار و قدرت در سازمان، اقدامات نظاممندی در خصوص مدیریت و بهسازی ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران به عمل آورند. همچنین با ابتنا به یافته های این پژوهش میتوان این گونه استنتاج نمود که ساختار سازمانی و قدرت و منابع پویای آن در فضا و جریانی تعاملی، با یکدیگر پیوندی منعطف مییابند (هچ، ۱۳۸۷).
۵-۳- محدودیت‌های پژوهش
محدودیت‌های پژوهش حاضر را میتوان به دو دسته‌ی محدودیت‌های اجرایی و پژوهشی تقسیم نمود که در ادامه به موارد مرتبط با هر یک اشاره میگردد:
۵-۳-۱- محدودیت‌های اجرایی
۱- پراکندگی جغرافیایی واحدهای اداری دانشگاه و در نتیجه زمانبر بودن فرایند توزیع و جمعآوری پرسشنامه ها
|
|
